传统代理商群体面临着巨大的市场压力和考验，但这并不意味着市场对所有的传统代理商都下达了“死亡判决书”。我们应该学会正视下面的事实：
●99%的企业都属于中小企业，这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面的能力还很有限，而具备完全自建营销网络能力的企业则微乎其微。
●在家电、医药、it等行业出现了很多大卖场，但这种操作只是针对个别或部分产品，生产商还不可能舍弃传统渠道而把所有的“鸡蛋”放进一个“篮子”里。
●渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现，什么样的产品组织什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道。
●生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络的完成还需依靠代理商的力量。
●代理商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸电行业、it行业，由层层分销向直销、直接经销转型，但这也局限于那些实力强大的企业。
●终端零售商对代理商的遏制和压力还主要表现在自有品牌(pb)、通道费、价格等方面，这种遏制也只是片面的、局部的，后还是要回到竞争、共荣的轨道上来，这是渠道价值链的终走向。
那么，市场淘汰的是哪些代理商呢？
渠道的“冗员”，或者称之为渠道上的“收银扒皮商”。
与生产商市场网络布局战略存在冲突的代理商，在治理整顿中被掉。
不能按照生产商渠道战略转型而升级的代理商。
因生产商分销模式调整而终止合作的代理商。
这些情况都符合市场规律，对此应有一个正确的认识，而不应把代理商的这种情况夸大化。
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