可惜我当时刚工作不久，没什么积蓄，过了两年缺钱花就退保了，直到今天说起这段经历，还会被朋友们嘲笑。2020年5月，当新冠疫情基本从中国各地消散时，我从秦朔、陈天翔合著的新书《无止之境》102页，读到了他们记录的中国平安早年这段真实的展业经历，不禁唏嘘。
苏世民在他的《我的经验与教训》一书中说：“失败可能是巨大的礼物，它就像催化剂，可以改变一个组织的发展进程，造就组织未来的成功。”
类似利差损这样的教训，在《无止之境》这本书里有不少。比如2008年平安1600亿元再融资风波，董事长马明哲天价薪酬争议，投资比利时富通银行失利，近乎疯狂但最终没成的PA18互联网尝试，与外资竞购广发银行的失败，与新桥资本第一次争夺深圳发展银行的失手，等等。
只罗列这些事后读来依然惊心动魄的商业故事，你会以为这是一本研究平安失败教训的商业案例集。但当初的平安之所以成长壮大，显然不只是有很多教训，而一定还有更多他们做对了的事情。把教训和成绩结合起来看，有利于读者更全面地理解，为什么这家1988年起步于深圳蛇口的社会保险公司，可以在其后32年里迅速立足于深圳特区、做大于全国市场，进而扩张到全球金融业，成为中国三大综合金融集团之一，位列《财富》500强榜单第29名，在《福布斯》全球上市公司中排第7位。这些数据反复表达的核心信息是：中国平安长大了。
从商业管理角度看，成功企业始终值得分析总结，找到那些取得商业成功的共性，为其他人的商业实践提供借鉴。以中国平安的体量，分析总结自然更有价值，尤其是在此之前，除了上市公司的规范信息披露，外界对平安如此系统的了解并不多。
仔细读完这本书，我不难感受到两位作者的写作诚意。他们试图尽可能完整地还原平安成长的真实经历：做得好的地方充分记述，提供一定的分析；做得不好的地方也尽可能准确记录，进行必要的反思。写一个万亿级资产的巨型企业，能有这样的坦诚，需要作者务实努力，也需要平安自信宽容。
那么究竟什么是哪些原因，导致中国平安可以成长为一家综合金融集团？
在书里和书外，作为前媒体人和人文商业观察家，秦朔以较多笔墨着重谈到了深圳特区的独特环境价值，比如开放包容的氛围，敢想敢试的改革者，相对公平的市场竞争，比较充分的人才流动，以及靠近港澳、对接国际资源的便利，等等。这些因素当然是好创业和好企业萌芽、生长的必要外部条件。
但同样是在深圳这样一个相对开放包容的环境里，同样是在上世纪80年代率先起步于特区的金融服务企业，平安最终做大了，但条件更好的深圳发展银行以及深圳商业银行，却没有成为特区商业创新成长的骄傲，反而在后来运营艰难，相继被重组并购，最后都戏剧性地成了平安从保险向银行拓展的整合对象。
所以，我们还得花点功夫，在深圳有利的环境因素之外，从管理角度探讨中国平安能够成长、做大的关键原因，以及这一切背后值得借鉴的管理。
通读全书，我认为第一条是以马明哲为首的平安领导层的战略决断力。
正是因为创始人心怀梦想，敢于想像，并善于把宏大构想分解为一个个具体目标，平安虽然诞生时并不起眼，但其后的发展路径颇有章法，在地域上由小到大，从局部向全局蔓延；在业务上由一而多，从纵深向横行拓展；最终用30多年时间，就走完了很多企业需要更长时间才能完成的商业大跨越。在我看来，所谓战略决断力就是商业领导者的方向感、选择权和必胜信念。因为看得更远更大，且有相关数据和事实托底，领导者自然敢想敢干。否则所谓商业领导者的战略决断力，就会演变成谨慎有余而魄力不足，或眼看着机会却一再错失。
你看中国平安32年来的成长历史，作为公司最重要的领导者，马明哲努力减少在战略决断力方面犯不可挽回的大错，结果就是抓住了几次重要机会，做大了保险业，扩张了金融业，有些机遇甚至是不可逆。公司最高领导者的判断、分析与决策，往往导致“成王败寇”式的天差地别，尤其是有时候其他人的看法并非真的没价值，领导力要不要抹稀泥你好我好，要不要坚持己见，力排众议而行？平安的幸运在于它从创立开始，就一直有马明哲的亲力亲为，有他在重要时刻敢于担责和拍板。因此不难理解，平安几次面临战略选择，马明哲一再做对了选择，每选对一次，企业就会和对手拉开一大段距离，这就是战略决断力的魅力。
对此，麦肯锡全球总裁施南德曾说：“我一直钦佩Peter(马明哲)的领导力、视野、活力和富有前瞻性的见解。”具体来说，这包括商业领导者的危机感知能力和机遇识别能力，面对重大抉择和改变时的毫不犹豫，即使周围人都没能意识到变革的需要，但领导者可以看得更远，下更大决心，从而完成战略决策。
第二条值得分享的经验是，平安从上到下超强的组织学习力。
马明哲并非保险科班出身，平安作为第二家全国性保险公司，最初的人才积累也远不如中国人寿或外资保险公司；后来日益专业且复杂的保险产品和投资组合，若没有整个组织与时俱进的学习能力，不可能成为平安上下共享的知识财富。在过去这32年里，台湾保险业同行教会了平安如何销售保险产品，汇丰银行教会了平安如何控制成本，麦肯锡等顾问公司教会了平安如何制定战略、重构组织并提升管理效率，科技巨头们刺激并引导平安发力科技创新，让科技赋能金融。
这些各有门槛的专业知识和系统认知，能在马明哲的以身作则下，整个组织积极学习消化，缘于平安生存与发展的危机感。从保险理念和产品设计、风险控制和投资管理，到科技创新和业务转型、管理咨询和框架设计，平安在持续学习中一步步实现了自我蜕变。对此，汇丰控股集团****杜家祺评价认为，“平安的学习不是简单的模仿，每次学习都有所超越，超越自己，超越同行”。
这样一个被业务需求和新识拓展再造出来的学习型组织，为外界勾勒了平安从小到大成长发展的合理逻辑。同样经历过去30多年中国市场经济发展的企业，是否善于学习，是否具有超强组织学习力，可能是做大做小的一个关键点。
第三条经验，则是平安内部超乎寻常的团队执行力。
言必行，行必果，量化的PKI指标考核和清晰的短中长期目标，引导并推动平安员工专心于工作，形成良好的盯落实、重执行的习惯。马明哲曾在内部反复强调一句话，平安在业务上必须“想得到，做得到，做到最好”，核心就是强调团队执行力，否则任何商业构想都不过是看似美好的空谈。
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